伍学刚认为，需求驱动+敏捷制造，就是阿里要推动的“新制造”。但制造业毕竟不是阿里的传统核心能力，要做（制造业）这件事，必须真刀实枪地把能力练起来、把肌肉练起来，所以还是要沉下去，做扎实。

文｜《中国企业家》记者 刘哲铭

杭州市余杭区顺风路509号，犀牛智造距离阿里西溪园区不算远，但项目保密时，两者的关系就如同堵车时的这段路程，相隔千里。有科学家面试完，半信半疑盯着犀牛智造CEO伍学刚，问道：“你们真是阿里巴巴的业务？”

2020年9月后，这个问题不再困扰这位优衣库的前全球供应链负责人，阿里正式对外宣布了保密三年的项目“犀牛智造”。其定位为服务中小企业，销售预测和柔性制造就此在阿里有了具像化实体。

然而，更多的疑惑扑面而来：整个工厂是如何建起来的？阿里要做制造业吗？又将对制造业产生哪些影响？更引人注意的是，这一举动并非阿里的“标准动作”。在有意布局的领域里，阿里擅长以收购投资的方式“查漏补缺”。而此前很长一段时间，虽一直在工厂端探索，阿里却从未从一砖一瓦开始搭建工厂。

“制造业毕竟不是阿里的传统核心能力。此前阿里的能力还是在用户侧策略、营销侧策略、渠道侧策略方面。如果要做（制造业）这件事，必须真刀实枪地把能力练起来、把肌肉练起来，所以还是要沉下去，做扎实。”在接受《中国企业家》专访时，犀牛智造CEO伍学刚坦言。

早在2013年，1688事业部（如今的C2M事业部）下的淘工厂项目就开始了类似的探索。2018年9月，淘工厂和阿里云曾对外开放了几个改造中小服装企业的案例。在改造的案例中，不难发现与犀牛智造的类似之处：改造对象亦有小数量、多品类、快周期要求；解决方案中也有加装摄像头收集数据进行分析；排产效能、交付周期同样成为考核成绩的指标。

即便很早开始尝试，C2M事业部总裁汪海（花名七公）给到《中国企业家》的时间定位却有些令人意外：“阿里正式做C2M是从2020年开始。虽然以前我们进行过很多探索，但本质上2020年是一个节点。3月份我们发布了淘宝特价版，12月把整个工厂直营店模式正式推向市场。”

时至今日，阿里的“新制造”走到了那个具有里程碑意义的节点。伍学刚认为，需求驱动+敏捷制造，就是阿里要推动的“新制造”。

“制造行业是链路很长的行业，在新制造战略设计之初，我们就考虑要在一个垂直行业中做深，真正创造出价值。”服装行业特有的时尚属性特性，产品生命周期非常短，浪费非常突出。数据统计，商家由于库存造成的浪费通常会占到全年销售的20%~30%，这是非常大的一个数字，非常值得去改变。

“现在还只是在围绕自己的生态做一些数字化闭环，我们也希望这个闭环覆盖的生态圈能逐渐放大。”伍学刚认为犀牛智造离“理想状态”还有一段距离，但这并不妨碍阿里的决心。

这一大片还未开垦的土地，吸引的不止阿里一家。京东、拼多多都试图成为在制造业里能搅动沙丁鱼群的那条鲶鱼。但阿里凭借自己在消费侧的需求、技术等核心能力，正在试图蹚出一条不同的路径来。

面对电商巨头竞相“争夺”工厂，伍学刚坦言这种趋势不可避免，“原来大家在渠道的红利还有很多，这个蛋糕在增长，大家竞争还没有到供给侧，现在确实这个红利在慢慢放缓。”另一方面，消费者开始追求个性化消费，也需要有新型工厂来满足商家小单、急单的生产需求。

2020年岁末，《中国企业家》采访了多位阿里巴巴相关业务人员，试图厘清阿里缘何走向制造业，以及在制造业中想走出一条怎样的路。

核心问题：如何提升高频换款的效率

2016年10月，云栖大会上，马云首次对外阐述了奠定阿里发展基调的“五新”战略。对于“新制造”，他预判：过去二三十年制造讲究的是规模化、标准化，未来三十年讲究的是智慧化、个性化、定制化。

和当时大众对“新零售”等概念的质疑不同，这番话传到伍学刚那里时，他立马觉得赞同，通过一位老朋友，也是阿里合伙人张勇表达了参与意愿，“当时，我感觉这就是为我而设”。一番长谈后，伍学刚成了特殊人才。但真正的挑战才就此开启：没人知道“新制造”到底该怎么做。

那段时间，伍学刚是阿里“最闲”的员工，“没事可干”。他的议程里只有一道张勇留下的思考题：你想怎么做新制造？

三年后，这个问题的答案落到了犀牛智造工厂里。生产流水线上，灰色物料从一名中年女工出发，在“蜘蛛网式”的路径中沿着“系统”最新指定的路线，左转，多了口袋，再右转，加了拉链，最终在一名男工手里车缝成了一件针织卫衣。重复100次，订单数量只有100件的灰色针织卫衣便可以交付。

很难揣测出张勇对这个答案的明确态度，不过其曾评价犀牛智造道，“中国不缺产能，不缺工厂，在谈了太多消费者驱动、大数据后，要真正能够落到实处，而不是仅仅是落在营销概念上。”有阿里员工记得，在这家工厂还未正式对外亮相前，张勇先让一众高管集中听伍学刚分享，开始时，张勇打趣说，“今天让你们听点真正新鲜的东西。”

新鲜是相对于固化的常态。在以往生产工厂里，起订量几乎要翻几十至上百倍，没有一家工厂会低成本生产100件衣服。“以往有人说预定200件，厂家会说对不起，必须1000件起订。因为流水线传不过去，流水线传输一趟就得生产1000件。”1688运营总监鱼鸿解释道，“那怎么办？我们做小包流水线，10个人一个流水线，每个人都做成品。这样就能解决小订单的问题，不过人力成本就高了，相当于每个人都变成了‘全栈工程师’。”

但正如马云当年的判断，非规模化的生产已经是趋势。“现在全世界都在进入以用户为核心的新消费时代。消费者正在变得越来越个性化、多元化、差异化，或者说，千人千面。在需求发生这样巨大变化的同时，制造业是否能够满足消费者的需求，是一个巨大的课题。”伍学刚说道。

中金公司在报告中表达了类似观点：随着90后群体正日益成为社会中的主流人群，个性化消费成为年轻群体重要诉求。而规模化的刚性生产显然难以完全地满足消费者个性化定制的诉求，高品质定制几乎就意味着高价，消费者的需求呼唤规模化的定制化生产，这是C2M模式爆发的土壤。

“定义需求”是伍学刚眼中“新制造”的前提条件：“要实现产业供给侧的有效创新，很重要的一点是需求侧的推动。要先定义需求，再生产，如果需求定义不出来，那么再高效的生产，都只是在制造库存，都是无效的。”

在服装行业的制造端，最理想的状态，便是能生产定义需求的低成本“小订单”。犀牛智造二楼的管理屏幕里，小订单构成了主要生产计划。

在分析阿里C2M业务的底层逻辑时，汪海同样提到了需求：“需求就是火车头。当然是先瞄准市场，瞄准消费者，这是所有的原动力。火车头如果不坚定，市场不拥抱消费者，整个需求就没有了，需求没了就牵动不了生产。”

当变化的需求与生产联动时，便形成了一个关乎这场制造变革速度的核心问题：面对频繁换款的需求时，制造端如何保持效率提升，从而降低成本？

这个问题关乎阿里能否真正改变制造业。显然，也是伍学刚在打造“新制造”样本时必须回答的核心问题。

C2M：不同的供需曲线

车间里，每个工艺流程所用的设备都已经物联网化，马达转速、频率等被记录下，工人右手边的屏幕里则将此反馈成数据：眼前这名工人的效率是93.38%。在“排位赛”里算不上第一，但也不是那些拖缓生产进程的红色节点。那些当天效率不达标的节点，“系统”会一边智能调度，重新调整生产的流转路线，一边推送信息给管理人员，催促进行产能调配的优化。

即便这样，200多个生产计划里，依旧出现了有延期风险的16个节点。但相对于传统工厂的排期，这样的冲突已经算得上好成绩。另一边，“Java”会议室里，采访进行到一半，伍学刚突然站了起来，径直走向玻璃画板，拿起笔，画出两条曲线。

“中国现在的工厂供给有两类，第一类是传统大工厂，它有一条效率曲线，还会有一条50%盈亏效率平衡线，一般工厂大概需要三到五天时间来达到这个效率，时间越长越熟练，效率就会越高，所以大厂会要求品牌商根据预测，下大订单，提前生产，这无异于把风险转移给了品牌商。另一类是通过牺牲社会资源或者偷工减料将行业50%的盈亏平衡线降低的小工厂。”说完，他又在两者中间添了几笔，画出了一条新的起伏曲线——这是今天犀牛智造希望给出的面对频繁换款的答案，一条“战略曲线”。

“小订单生产在极度频繁换款的时候，能不能做到高效率，能不能让单一工厂可盈利挣钱，这是关键。只有做到这点个，才能够复制，才会吸引更多人投资，进而形成规模化的新供给，这种规模化的新供给反向会改变需求。”在伍学刚看来，只有做出这条曲线，才能真正实现敏捷制造。

三年时间里，犀牛团队核心的任务之一，就是实现制造端这条从未被创造出来的曲线。

直营店与特价版实际构成了阿里实现C2M的核心抓手。

另一端，汪海则在用不同的思路在工厂端绘制另一条曲线。2020年12月阿里C2M事业部首次公布，当年3月上线的“淘工厂直营店”年度活跃买家用户突破1亿，店里的工厂货也在235个手机淘宝细分类目成为销量冠军。值得注意的是，同期上线的淘宝特价版，也曾宣布了新的成绩，上线7个月，月度活跃用户近7000万。

汪海认为，直营店与特价版实际构成了阿里实现C2M的核心抓手。“C2M实际上重构了供需关系。一方面是需求能够快速转变成生产的指令。另一部分就是生产出来的东西怎么能够以最快速度、最近链条到达消费者手上。”汪海分析道。

对于前一点，淘工厂直营店的负责人看山解释道，直营店会帮助工厂做很多事，其中一件是对消费趋势的洞察，把消费者的需求通过算法归纳生成为一个商品的功能、款式、SKU的设计、定价等。这与犀牛智造不谋而合，但“另一部分”里，C2M事业部的重心不在于“生产”而在于“物流”。

汪海解释了物流的重要性：“阿里实际上创新地建立了一套从产业带到消费者的C2M的物流体系。因为商品的价格低，如果物流的整个费用不改变，会在成本里占比非常大，最终就实现不了低价。所以物流体系的改革是实现C2M非常重要的一个环节。”

“到原产地去建仓。”菜鸟C2M供应链总经理孙建介绍了菜鸟C2M原产地仓的建网思路，“从产业带产地出发，向销地织网”。目前菜鸟原产地仓已覆盖义乌、深圳、东莞、保定、武汉等13个产业带。

在具体策略上，菜鸟往往与中通、申通、圆通、韵达、百世等快递公司合作，在各大产业带的原产地建仓。菜鸟原产地仓距离厂仓库的平均距离是十多公里，为了实现这一点，菜鸟会在同一个产业带设立多个原产地仓，加大仓网密度。比如，菜鸟在金华市有5个原产地仓，其中义乌就有4个仓。

据菜鸟方面介绍：在智能发货技术的加持下，菜鸟产地仓的仓配一体成本能够做到2元以下，入仓厂家可以2元左右的价格快递发全国。

伍学刚还没有想过将犀牛智造的能力延伸至其他行业，但他相信在服装产业里，未来有空间诞生一家千亿美元市值的公司。当然，服装产业“新制造”的路走通之后，延伸至其他产业也是水到渠成。但汪海不同，物流体系的铺设，直营店里入驻的商家，越多越好。

从C2M到工业互联网：在窗口期里

建立标准

“我们现在的探索，其实也是围绕着C2M的探索。C2M我理解是按需生产，C的核心是需求研究和预测。M就是敏捷制造。如果没有敏捷制造，C2M是实现不了，而M如果离开了C，那就没有方向。这两者互相依赖。”伍学刚表示，但真正意义上个性化定制的C2M并不适合中国市场，市场规模仍有待培养。

在犀牛智造的理解中，与其说C2M是一种完全的个性化定制，不如说还是一种对供需关系的极度精准匹配。这也更加符合对C2M模式的传统理解，从消费者到制造商的反向定制，通过供与需、产与销的精准匹配，实现提质增效。C2M模式下产销直连，能够达到极致性价比。

很自然，基本共识一结合便圈出了服装行业：频繁换产的需求在服装行业极为突出，以往的从业经历让伍学刚深知即便优衣库每季度只有500个SKU，但依旧会面临着不能迅速反应的问题；而3万亿服装行业想象力不仅于此，其可以延伸至六七万亿车缝行业；再者，淘宝上数以百万计的服饰行业商家都可以成为阿里的优势。

外界关心的问题却更为现实，犀牛智造的商业模式到底是什么？这位第一性原理的忠实信奉者认为，与其问商业模式，不如问商业本质，如今犀牛智造的一切探索以及这件事的商业本质不外乎八个字：需求驱动、敏捷制造。

其中，最关键的还是回归于那条曲线。伍学刚找到了实现曲线的两个核心：第一，在换款时通过技术实现效率稳定。第二，通过提高售价的方式把50%的盈亏平衡线降低，但提高售价的基础是通过减少浪费来重新分配利润。

清晰的思路下，犀牛智造一路走来，依旧挑战重重：所有的工人能力需要数字化；工厂的调度需要智能化，这要求所有设备应该IoT化、数字化；并且所有技术研发应该围绕着能够规模化的方向。也就是说，只有充分的全链路的数字化才能让阿里形成一套标准化的能力服务高频换产的场景，这恰恰也是实现产业互联网的关键问题。

“大家可能觉得改造旧城容易，其实真不是这样。”伍学刚选择了从零开始建新城，“数字化的实现，标准的拉通，帮助行业建立规范和标准。这其中产生的巨大价值，是无法想象的。”

“在服装行业，数字化标准正在逐步形成过程中，但一旦产生标准后，窗口期就会关闭。现在正好是在一个历史窗口中。”一位不愿具名的业内人士说道，“因为整个行业的技术渗透率低，技术落后，所以过一段时间，数字化能带来的体验变化非常大，所以它形成行业标准可能性也很大。”

在整个端到端的全链路里，包含了需求发现、设计开发、工厂产线、调度计划等诸多环节。伍学刚透露，阿里虽然不会所有环节全部亲自做，但一定会所有环节都参与，这种做法也“十分阿里”。

标准建立的另一方面是意味着能打通基础设施。在汪海看来，今天C2M事业部要做的事会逐渐从物流延伸至更多的标准的基础设施建设，“举个例子，就像云计算。云计算也是在做基础设施，他让IT类的高科技企业不用自己去买服务器。其实未来的所有东西应该都是云化的服务。以后越来越多的这种服务应该会被云化，云化之后出规模、效应、稳定性和性价比，帮商家去解决这些问题。”在淘工厂直营店里，从销售渠道到物流再到金融服务C2M都提供支持，厂商们只需要提供产品。

2014年，天猫正和京东抢夺大牌进入自己的体系。这次“消费升级”之战的一个后果是，原本一些未能及时升级的白牌厂商被挤出淘宝体系。这些“溢出”的白牌厂商，最后成就了一家创立四年即在美股上市的创业公司拼多多。

如今，在产业端，阿里不再拘泥于一家家工厂、品牌、运营等细节，而是用广角镜头在“新零售”与“新制造”中寻求创新，并在两项战略间，用C2M架起最重要的连接桥梁。