有没有想过，两个同样身处命运低谷的“人”走到一起会怎样呢？

　　一个是建材行业的龙头企业，一个是建材科研领域的老牌院所；一个因为行业低端竞争而面临转型，一个因转制下海而苦于生计。

　　2005年2月的一天，它们成功“牵手”，成了一家人。

　　2011年5月，当我们走近审视它们，发现这几年发生的变化相当惊人：2006年以来，这家企业的营业收入从136亿元跳到1354亿元、增长9倍，利润增长14倍,资产总额增长6.6倍；这家院所的营业收入从不足22亿元跃到86.5亿元，利润总额从不足1亿元翻到8.83亿元，资产总额也从23亿元累积到109.8亿元。

　　令人晕眩的转变，靠的是什么？

　　企业说：我们不是简单地靠规模，我们靠科技创新提高了产品附加值和企业效益。

　　院所说：过去靠拿项目、花经费，现在围绕产业和行业搞研发，企业和市场买单。

　　这家企业是中国建筑材料集团有限公司，这家院所叫中国建筑材料科学研究总院。

　　科研院所转制的“第三种模式”

　　中国建材集团最为外界称道的联合重组故事，是南方水泥公司的组建。这个一根绳子将南方众多小舢板似的水泥企业串成航空母舰的故事，走进了哈佛商学院的课堂。

　　但同样为业界称道的，还有另一场决定建材行业未来的重组，那就是中国建材集团与中国建材院的联合。

　　现在回头看，中国建材集团此后的一系列重组和转型，实际上都与此密不可分。用时任国资委主任李荣融的话说：“建材集团和建材院的重组，使建材集团成为有国际竞争力的企业成为可能。”

　　故事得从头说起。

　　2001年，中国建材院转制下海，吃惯了国家项目给养的科研院所突然以企业的身份面对市场的厮杀，怎样才能实现“加快科技创新、突出主营业务、增强核心竞争力”的要求？成了摆在上任不久的院长姚燕面前的紧迫命题。

　　而当时的中国建材行业虽然经历了一阵较快的发展，但也面临着一系列现实难题：所处行业大而不强、集中度低，企业自主创新能力不强、缺乏有影响力和控制力的大企业、大集团。

　　2005年2月，中国建材集团董事长宋志平与中国建材总院院长姚燕坐到了一起，他们在国务院国资委的支持下，决定将各自的优势资源互补，实施科技和产业资源的战略重组。

　　中国建材总院是一家有着悠久历史的国家级研究院，论资历，它比建材集团老得多。重组的消息传出，好多人心有疑虑：进了中国建材集团后会不会被矮化，或是变成二级单位被边缘化？

　　宋志平的一句话让大家稍稍放了心：“企业重组仅仅是手段，是第一步，最有效地发挥重组各方的优势，实现1+1>2，实现新的发展才是根本目的。”

　　但随后的事情让很多担心的人彻底吃了“定心丸”：中国建材院进入中国建材集团以后，首先整合了集团原有的12家科研院所，组建成立了中国建筑材料科学研究总院，形成了涵盖水泥、玻璃、陶瓷、新型建材与新材料等建材行业主流业务的集科学研究、技术开发、标准制定与检验认证、设计与装备制造为一体的国内最具规模和综合研究实力的大型研发机构之一和建材行业的科技研发中心。

　　随即，宋志平又重新明确了中国建材总院六大平台的定位，即逐步建立国家级建材与新材料重大科学技术研发平台、建材行业共性关键性前瞻性技术的研发和服务平台、建材与新材料高科技成果的产业化平台、中国建材集团所属企业技术创新的支撑平台、建材行业高素质科技人才开发和培养的平台、国际建材与新材料学术和技术交流的平台。重组后的中国建材总院要立足建材行业，拓展材料领域，面向国民经济建设和国防建设需求。

　　中国建材集团总经理、中国建材总院院长姚燕告诉科技日报记者，重组后总院的科研成果借助集团的产业平台，得到了更有效、更直接的转化，科技从成果库里面走出来转化成了生产力，一定程度上破解了院所科技成果产业化难的瓶颈，并为集团的产业升级和技术创新做出了贡献；与此同时，建材集团也给予总院科研、资金、装备、制造基地等多方位的支持，为转制到市场格局下的总院的科研开发工作提供了坚强的后盾。

　　作为建材总院最重要、最直接的产业化平台之一——北京瑞泰科技股份有限公司便是一例。它承继了建材总院在耐火材料领域的科研成果和科技实力，在建材集团的指导和帮助下，顺利实现增资扩股，并于2006年8月在深圳成功上市，成为国内第一家以耐火材料生产、销售和研发为主业的上市公司。2009年又成功增发，目前已发展成为我国规模最大的熔铸耐火材料企业，打破了我国高档玻璃熔窑熔铸耐火材料长期依赖进口的局面。

　　与此同时，中国建材总院将分散的检测认证资源整合起来，组建成立了国内建材行业第一家集检验认证于一体的具有独立法人资格的第三方检验认证机构——中国建筑材料检验认证中心。这个中心去年的收入就将近2亿元。

　　而原来集团的院所在进入总院后，也获得了前所未有的快速发展。集团所属的合肥水泥研究设计院以科研推动产业发展，以产业促进科技创新，已由一个单纯的科研单位发展成为集科研、设计、产业和工程总承包于一体，经济实力雄厚的高新技术企业。合肥院开发的大型水泥工程装备，不仅为我国大型水泥生产线的国产化做出重要贡献，也大大提高了我国建材工程设计、成套装备与承包服务的国际竞争力，为我国水泥工业的技术进步和结构调整升级做出了重要贡献。2006年至2010年，合肥院营业收入从16.7亿增长到48亿，利润从增长0.5亿增长到3.9亿。

　　中国建材集团以建材总院为依托，科技创新能力和综合实力大大增强。以国内、国际领先的核心技术为支撑，不仅有效提高了产品的技术含量、竞争力和附加值，而且为建材产业与资本市场对接起到了重要促进作用，有效提高了集团在国际国内市场的品牌影响力。2008年，集团被确定为国家级创新型试点企业。

　　中国建材集团科技和产业结合的模式得到了国资委的充分肯定，2010年为鼓励中国建材集团和中国建材总院的科学发展，国资委拨付了三亿国有资本金，帮助总院建设国际一流实验室。

　　中国建材集团董事长宋志平认为，通过“两次整合”，即中国建材集团与中国建材院的重组，中国建材院再与集团所属科研设计院所联合重组，实现了科研与产业集成和科技资源的有效集成，集团发挥了转制院所的科技优势，保持了其平稳过渡和快速发展，探索出了一条科研院所转制后实行企业化发展的新路子，进一步增强了集团的自主创新能力。

　　过去众多科研院所转制，要么直接进企业，要么转成企业独自下海。全国人大副委员长陈至立、全国政协原副主席徐匡迪在建材总院调研时称赞，建材总院进入中国建材集团这一重组整合是科研院所转制的“第三种模式”。

　　发展方式转变的“产研协同”效应

　　小而分散、低端竞争、产能过剩、高耗能高污染……五六年前，这些问题已经成为困扰建材行业的瓶颈。作为中国建材行业的龙头企业，中国建材集团也陷入转型的困顿。

　　两家重组之后，中国建材集团旋即提出以“科技创新”为首的三大战略，进一步确立打造科技先导型企业集团和建设具有国际竞争力创新型企业集团的构想。

　　特别是2006年中国建材总院成立后，中国建材集团技术中心依托中国建材总院，联合中国建材股份、中国建材轻机等核心企业成立了新型建材分中心、玻璃分中心、纤维及复合材料分中心、水泥技术研发中心、装备技术研发中心、新型房屋研发中心、新材料技术研发中心等7个中心，制定和通过了技术中心组织管理办法和“十一五”科技创新计划，成立了技术中心专家委员会，形成集团层面的研发设计、产品制造和装备制造三大板块的有机结合，推进了院所和企业更紧密的结合，为集团科研设计与产业密切合作提供了更大的合作平台。

　　用姚燕的话说，集团的整合使产业与科研、设计衔接起来，使集团的科技更有优势，也使建材院的研究更有针对性。

　　依托这一平台，中联水泥与合肥院合作，在河南南阳兴建的日产3000吨和日产6000吨的两条大型新型干法水泥生产线，为合肥院从事新型干法生产线提供了技术实践的平台;北新建材与杭州新材院合作，在引进消化吸收国外大型纸面石膏板生产技术基础上进行自主创新，从最初一条生产线发展到目前的全国性战略布局，实现了亚洲石膏板第一的阶段性战略目标;杭州机电院与国内最大的玻璃钢制品和兆瓦级风力发电机叶片生产商——集团所属中复连众就一步法预浸机共同进行研发，研制成功国内首台溶剂法预浸机，填补了国内空白。

　　与此同时，中国建材集团承担国家重点节能减排科研攻关课题，研发低碳建材产品、推广节能减排技术，为建材企业提供系统节能减排技术服务。5年来，中国建材集团共消纳工业废弃物8300万吨，节电110亿度，节煤390万吨，减排二氧化碳750万吨。其中，为水泥企业配套余热发电装置就投资58亿元。

　　有了联合重组的成功经验和建材总院这样的科技后盾，中国建材集团很快也将目光瞄准了新兴产业。它组建中国复合材料集团南下与江苏的企业神鹰联合打破了国外对我国碳纤维的技术封锁，T300以上的碳纤维系列产品规模化生产能力（原丝及碳丝）达5000吨，是国内碳纤维最大供应商；与浙江的巨石集团联合，攻克了玻璃纤维的生产技术瓶颈，如今总产能超过100万吨，位居世界第一；成功收购欧洲第二大风电设备厂商德国NOI公司，建设海外叶片研发中心，风电叶片产能从零发展到15000片，成为我国风电叶片的领导者；旗下的成都中光电国内首条0.5mm厚度液晶玻璃基板生产线点火投产，依靠自主创新打破了国外垄断……

　　与此相伴的是，建材集团加快了新技术研发和成果推广的步伐，在建材装备大型化、节能环保、资源循环利用方面形成了一批行业适用的先进节能环保技术成果和产业化体系。

　　姚燕说，中国建材集团通过充分发挥企业技术中心的产研协同作用，使集团产研资源重组进一步深化，产研结合更加紧密，产业创新能力显著增强，建材产品价值与技术水平以及建材装备的制造水平得到了全面提升。

　　推动行业整体升级的“建材力量”

　　始于世纪之交的科研院所转制，从体制上激发了一些研究机构的生命活力，但也引发了让人始料未及的弊病。比如一些行业共性技术研发乏力问题。

　　有的院所转制之后，由行业共性技术提供者一下子变成了它曾服务的企业的竞争者，面对生存压力，他们研发和提供行业共性技术的动力大不如从前。

　　而中国建材总院的故事却是另一个版本，与建材集团联合之后，由于经营的压力减轻，加上中国建材集团生产经营的产品几乎涵盖了建材行业，反而使它更加潜心于行业技术的进步革新和共性技术的研发。

　　“10年前中国建材的确不行，但现在完全不一样了，中国建材在国际上有了话语权，行业内的很多标委会也在建材总院。甚至国内出口的水泥也得通过中国建材总院的检测才能放行。”宋志平说，建材总院在一定程度上已经成为行业把关人的角色。

　　姚燕把这种重组的成功归功于清晰的定位：“重组后中国建材总院的定位是，立足建材行业，拓展材料领域，面向国民经济建设和国防建设需求，逐步发展成为以技术为核心的一流科技开发服务机构，以节能环保为特色的建筑材料与无机非金属新材料的新工艺、新技术、新装备及新产品的综合性创新基地，引领行业技术进步。”

　　如今建材总院下辖13个分院，有1万名科研与工程设计人员，占整个建材集团的10%。用宋志平的话说：中国建材行业的所有技术盖出于此。

　　在实现自身转变经济发展方式的同时，建材集团依托建材总院，扮演起了行业整体提升推动者的角色。建材总院组织行业院所、大学和企业共同申报和承担国家科研项目，开展行业攻关。其中，组织实施国家“十一五”科技支撑计划项目的课题达20项，实施了绿色建材制造关键技术与装备、环境友好型建筑材料及产品的研究开发、新型乡村经济建筑材料研究与开发和地震灾区建筑垃圾综合利用及示范工程等4个重大和重点项目。

　　建材集团还不断强化科技服务中小企业，通过解决中小企业技术难题，推广节能减排和新能源材料生产技术，拓宽科技服务范围，增强行业内中小企业的自主创新能力。

　　据初步统计，近3年来，中国建材集团累计开展科技合作项目780多项，其中涉及中小企业的科技合作项目为573项，合同额达数亿元。

　　这些“产自中国”的技术对行业带来的实惠显而易见：过去由于大部分核心设备依靠进口，从德国引进一条干法水泥生产线需要投资8亿元，现在由于建材集团所属合肥水泥研究设计院等单位的不懈努力攻关，这些关键设备如立窑、辊压机、提升机等全部实现了国产化，带动了投资额的全面下降，一条线的投资只要2亿元；同样，由于玻璃窑炉、锡槽和冷端设备的国产化，过去从日本引进一条浮法玻璃生产线12亿元，现在国产线仅需2到3亿元。这些设备依靠优异的性价比还走出了国门，在国际市场上打败了国外同行。

　　与此同时，中国建材集团建立了多个国家级节能环保和新型能源材料的研究中心和检测中心，积极参与我国《水泥工业大气污染物排放标准》等降低污染、改善环境的政策、法规和标准的制定，编制修订国家和行业标准上千项，以此提升整个行业的水平。

　　2009年中国建材集团获批建设国资委13家大型企业之一的海外高层次人才创新创业基地，成为目前建材行业获批准的唯一的一个海外高层次人才创新创业基地。2010年，组织申报的国家科技部“浮法玻璃新技术国家重点实验室”已顺利获批建设；首都科技条件平台“中国建材总院研发实验服务基地”挂牌，是北京市科委授权的首批12家共建研发实验服务平台之一。

　　姚燕说：“建材院的第一任务仍是承担国家赋予的科研任务，对行业的科技进步起推动作用，这一点是不会改变的，也是中国建材总院责无旁贷的。”

　　而这些被现实的成功褒奖过的实践，让宋志平更加坚信：“要建设又强又优、具有国际竞争力的世界一流建材集团，必须加大科技创新的引擎作用，在强化自主创新、加快转型升级上下大工夫。”